BSC+KPI视阈下县级妇幼保健院内部绩效考核体系构建探讨

BSC+KPI视阈下县级妇幼保健院内部绩效考核体系构建探讨

起鹏丽

攀枝花市妇幼保健院 四川攀枝花 617200

摘要：绩效考核体系的合理有效有助于提高医院绩效管理的水平，发挥其约束和激励的效度。县级妇幼保健院是三级妇幼健康服务体系中的关键枢纽，具有保健与临床结合的特点，其管理水平的高低对保障妇幼群体健康至关重要。因此，构建一套以公益性为导向，医院总体战略目标为指导的BSC+KPI的医院内部绩效考核指标体系，能切实提高县级妇幼保健院服务能力和质量，促进医院高质量发展。

关键词：妇幼保健院，绩效考核，平衡计分卡，关键绩效指标

县级妇幼保健院作为三级妇幼健康服务网络的基础及重要组成部分，是由政府举办、不以营利为目的、具有公共卫生性质的基层公益性医疗机构，除了为辖区妇幼群体提供保健服务和基本医疗服务，还承担着大量的具有公益性质、社会效益大且不可量化的妇幼群体保健管理工作。我国县级妇幼保健院绩效考核工作起步较晚，加之县级妇幼保健院是保健和医疗相结合，具有公共卫生性质的医疗机构，科室设置与综合性医院存在差异，即医疗科室较少，保健科室较多，所以县级妇幼保健院不能照搬综合医院现有的绩效考核模式。目前，许多县级妇幼保健院的绩效分配方案、绩效考核方案等绩效管理工作内容缺失或者不完善，使医务人员无动力提高医疗技术水平，导致许多县级妇幼保健院只能完成公共卫生服务工作，不能满足妇女儿童的医疗保健服务需求，最终，因为没有基本医疗服务的支持，妇幼保健公共卫生服务水平也得不到提高。因此，作为妇幼卫生工作保基本、强基层枢纽机构的县级妇幼保健院，必须不断提高医疗保健服务质量及医疗技术水平，加强医院精细化管理。本文拟探索建立一套以公益性为核心，以提升医院内涵质量为重点，有利于调动医务人员积极性、稳定基层妇幼卫生人才队伍的完整、科学、系统的绩效考核体系。以期为县级妇幼保健院的绩效考核工作提供新思路，引导县级妇幼保健院坚持以维护妇女儿童健康为中心的发展思想，努力实现发展目标从“以治病为中心”向以“健康为中心”的转变，提升医疗服务能力、质量和效率，促进“健康中国”的建设。

一、县级妇幼保健院绩效考核体系存在的问题及原因

县妇幼保健院虽然是全额拨款事业单位，但同时也承担着全县妇女儿童等的医疗、保健等服务，仅仅依靠政府支付的在编人员的工资和拨付的公共卫生服务的财政补贴是无法有效保障医院的正常运行和持续发展的，而且，为了完成医院所承担的保健、医疗、政府安排的民生工程等工作，医院在核定编制有限的前提下，可能还需招聘部分编外人员。以上情况都推动着医院一段时间内将以快速提高经济效益为目标，产生了以医疗收入、成本指标为主的绩效考核指标。但随着县级妇幼保健院不断发展，逐步进入高质量发展期，精细化管理势在必行，而精细化管理较为重要的内容之一就是绩效管理，而绩效考核在绩效管理闭环中起到非常重要的作用。

（一）绩效考核体系存在的问题

1.绩效考核目的不明确，缺乏战略性。

医院绩效考核的目的是持续改善组织和个人的绩效，最终实现医院的战略目标。目前，多数县妇幼保健院未制定明确的战略目标，或者说其有口头的战略目标，但是未制定明确的、正式的战略目标。医院的战略目标不明确，其绩效目标和指标就很难准确确定。目前，一些县妇幼保健院的绩效考核体系是各职能科室借鉴了其它医院的绩效考核经验，各自制定出自己职能范围之内用以考核各业务科室的考核指标，并进行汇总形成医院的绩效考核方案，而不是对医院战略目标进行分解形成，所以与医院的战略目标脱节，不能体现现代医院绩效考核以战略为导向，以实现医院战略目标的绩效考核本质。

2.绩效考核指标制定不合理，考核成本高。

一是多数县妇幼保健院现行绩效考核指标一般是各职能科室借鉴其他综合医院的指标进行适当增减后形成，很多指标不适合妇幼保健院；二是指标比较多、过于细化，实施考核的科室考核起来比较费力，每月考核一次需要花费的时间比较多，所以考核成本比较高，导致在实施过程中可操作性下降，未来可能会导致整个考核流于形式。三是绩效考核指标在选取时是各职能科室各自为政，缺乏系统性，各指标之间很难形成合力。

3.考核指标权重的确定主观性较强。

在确定考核指标的权重时多为各职能科室负责人主观进行判断来确定，缺乏客观性，而且由于指标过多，指标的权重分散，核心指标的权重与其它指标的权重差别小，核心指标的重要性得不到体现，会导致被考核者对核心指标不重视。

4.只制定了科室的绩效考核指标，缺少岗位的绩效考核指标。

绩效考核指标只针对科室，科室对员工的考核由各科室负责人自己制定，由于医疗机构的特殊性，各科室负责人一方面缺乏绩效管理方面的知识和经验，一方面日常的业务工作也比较繁忙，所以基本上科室对个人的考核指标要么比较粗放，要么根本没制定，导致很多员工对医院绩效考核工作知道的比较少或根本不知道。

（二）绩效考核体系现存问题的原因分析

1.医院未进行战略规划，未制定确定的总体战略目标。

医院的宗旨、愿景和目标在一定程度上体现了医院的使命和发展规划，但是都不能替代战略对医院持续发展的重要性。医院的战略体现了医院的整体规划，它决定和揭示医院的使命、方针和目标，同时，提出实现目标的计划、措施等内容。医院的一切行为都是为了实现医院的战略，所以在设计绩效考核体系时，应先确定医院的总体战略目标，然后将总体战略目标进行层层分解，按照“医院→科室→员工”进行层层传递，通过绩效考核体系为医院总体战略目标的实施保驾护航。目前，多数县妇幼保健院的绩效考核目标不明确，绩效考核指标体系缺乏系统性等主要是由医院未进行战略规划，未制定明确的总体战略目标导致的。

2.管理人员缺乏绩效考核理论知识与实践。

建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系是绩效考核工作得以有效运行的前提和重点。在设计、实施绩效考核体系时，需要相关专业人员的努力与智慧才能得以完成。这要求工作人员熟知绩效考核理论和各考核方法，从实际出发，根据医院现状，建立完整、可操作的绩效考核体系。而多数县妇幼保健院的管理层和职能科室人员基本都是专业技术人员，基本未进行过绩效考核相关知识的学习、培训，对绩效考核的认识较为浅显，所以，缺乏学习与实践是对绩效考核认识不明确的首要问题，也是绩效考核体系设计、执行等方面缺乏科学性、专业性的根本原因。

二、BSC+KPI对于构建县级妇幼保健院内部绩效考核体系的可行性分析

（一）绩效管理方法理论简述

1.关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

该方法是由全球领先的管理咨询公司麦肯锡提出的一种解决战略实施问题的绩效管理和考核的方法，其核心是根据意大利经济学家帕累托提出的二八原理找到对组织战略实施成功的关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），并对其进行提炼、归纳后提取出主要工作目标，并转化而成的可量化的指标体系，其目的是以KPI为牵引，强化组织或个人在某些关键业务领域的资源配置和能力，使组织或个人的行为聚焦于组织经营管理的重点上，最终实现组织的战略目标。KPI自上世纪70年代提出至今，在实践中得到了广泛的应用，已经发展成为较为成熟、科学的绩效管理方法。

2.平衡计分卡（Balanced Score Cards，BSC）。

该方法是1992年由戴维·诺顿（David D. Norton）和罗伯特·卡普兰(Robert. S. Kaplan)提出的一种绩效管理和考核的工具，主要目的在于打破传统以财务指标为主的绩效管理模式，让组织的“战略”能具体为“行动”[[]1]。BSC依据企业的战略目标，把绩效考核指标分为财务与非财务部分，一般从四个维度对组织整体进行全面、系统测评，这四个维度是学习与成长、内部流程、财务与顾客。卡普兰和诺顿认为平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理系统，可将组织的愿景和战略转化为一整套具有前瞻性的、相关的、相互平衡的绩效和行动指标，为组织战略的有效执行和落实提供基础，使组织变得更加卓越。

（二）BSC和KPI在医院绩效管理中的应用

美国多家医院采用平衡计分卡（BSC）为工具进行绩效管理，如梅奥诊所从BSC理论出发，建立反映门诊患者就医情况的绩效评价管理系统，及时监测医院的运转情况。Alex通过研究瑞典Bern大学医院兰德心肺中心应用BSC开展麻醉科绩效考核的情况，发现科室的工作效率提高了[[]2]。为提高国家卫生系统绩效水平，荷兰借助BSC构建卫生系统绩效评价指标体系[[]3]。2015年，马强以BSC为基础，创造性的采用公益性、提供医疗保健的质量、能力和效率等维度重新设计公立医疗机构的绩效考核体系[[]4]。2016年，台州恩泽医疗中心朱琳鸿等将360度考核法、KPI和BSC相结合用来改进医院现有职能部门的绩效管理体系[[]5]。2019年，中央财经大学会计学院刘俊勇教授以河南肿瘤医院为例，对BSC绩效管理体系构建过程中的经验进行总结，并对问题进行分析，总结出了公立医院引入BSC进行绩效管理的十个步骤[[]6]。

（三）应用BSC+KPI模式来构建县妇幼保健院绩效管理体系的可行性

1.“BSC+KPI”模式既能兼顾医院的战略目标，又具有较强的操作性。

平衡计分卡（BSC）突破了以财务为核心的绩效考核体系，使财务指标与非财务指标得到有机结合，让医院的战略目标和落实情况相关联，使医院管理层能较全面地重视绩效考核，促进其不断提升管理，把握发展方向。关键绩效指标法(KPI)是在“二八原理”和“SMART”原则的基础上产生的，主要是通过对组织战略目标进行层层分解形成关键绩效考核指标体系，实现对组织的关键流程和关键行为的控制和衡量[[]7]。KPI的主要特点是能够对组织的战略目标进行可操作化的分解，对绩效中的可控部分进行衡量。BSC+KPI模式，既体现了平衡计分卡的战略属性，又体现了关键绩效指标操作性强的属性，使战略不再是空喊口号，而是能得到具体落实。

2.BSC+KPI模式能使构建的绩效指标体系既有关联性，又能突出考核重点。

平衡计分卡（BSC）的核心是“平衡”，能从多个维度对绩效进行衡量，上下维度间有互相促进与成就的关系，同时，各维度下的指标相关性强，存在相互制衡和驱动的关系。而关键绩效指标法（KPI）的核心是“关键”，有利于把握关键环节，能突出考核的重点，考核目标明确，能提高考核的效率。

3.BSC+KPI模式既重视短期目标，又注重长期目标。

平衡计分卡（BSC）始终以实现组织战略目标为目的，是在战略的指引下实现组织的长期目标；而关键绩效指标法（KPI）主要关注组织运行中的关键环节，以实现组织短期目标为目的。两者结合，能突出各自的优点，使组织不但重视短期目标的实现，又能关注长期目标的达成。

三、县妇幼保健院绩效考核体系构建

（一）绘制医院的战略地图

为了解决“不能描述的，就无法管理”这一难题，平衡计分卡的创始人卡普兰教授对平衡计分卡进行了进一步发展和升华，提出了战略地图的概念。相较于平衡计分卡而言，战略地图在平衡计分卡的框架下增加了细节层，使总体战略目标的分解更加具体和清晰。在确定了医院的总体战略目标之后，接下来，为了更加明确平衡计分卡的框架和各个维度之间的因果关系，可将县妇幼保健院的总体战略目标绘制成战略地图，如图1。

图1-1县妇幼保健院平衡计分卡战略地图

从图1-1可以看出，县级妇幼保健院可在平衡计分卡原有的四个维度的基础上，考虑到医院公益性的根本属性，增加公益性维度，以引导医院坚持以公益性为导向的发展方向。所以，县妇幼保健院的总体战略目标最终分解为学习和成长维度、内部流程维度、患者维度、财务维度和公益性维度，并对各维度进行了更细一步的分解，绘制出医院的战略地图，为后续选取绩效考核指标提供指引和依据。

（二）医院内部BSC+KPI绩效考核指标的设计

1.绩效指标选取。

在对医院内部的绩效考核指标进行设计时，要以医院的战略为导向、考虑医院公益性的属性、“质”与“量”并重、财务指标与非财务指标相结合、客观指标为主等原则。同时，因为医院内部在不断改进和发展，医院外部的环境和政府的卫生政策也在不断的变化，所以需要不断对绩效考核指标进行改进和完善，以适应医院内外部环境的改变[[]8]。因医疗机构的规模、承担的职责、内外部的环境等都有所不同，所以，县级妇幼保健院在筛选医院内部的绩效考核指标时要根据医院的具体情况，结合医院的总体战略目标和战略地图，按照BSC+KPI模式选择适宜医院发展的绩效考核指标。具体步骤为：首先，将学习与成长、内部流程、患者、财务、公益性作为一级指标。其次，按照上文所绘制的医院战略地图，确定各维度下的二级指标。最后，在二级指标下，按照关键绩效指标法（KPI）的原理，选取能体现绩效考核的关键内容，选取的指标不宜过多且要容易理解和量化，并尽量能从医院的信息系统中进行收集。

2.绩效考核指标权重的确定。

在确定了医院内部的绩效考核指标后，需要对绩效考核指标的权重进行量化统一。为了避免个人设定指标权重太过于主观，可采用国内外设置绩效考核指标权重采用较多的美国运筹学家托马斯·塞蒂（T. L. Saaty）的层次分析法（AHP）对指标进行权重系数计算[[]9]。该方法将问题分解为各个组成因素，并分成呈有序递阶结构的若干组，并把重要性进行1～9标度量化，并由专家进行两两因素比较并赋值，根据专家的赋值结果，构造判断矩阵，计算出每一层次所有指标相应的特征向量，得出各自权重，并进行一致性检验，最后根据层级合成原理计算出各层级元素对总体目标的组合权重，并结合被考核对象在各因素上的相对得分值，确定被考核对象的总得分[[]10]。层次分析法在确定指标的权重时具体的步骤如下：

（1）建立判断矩阵A

邀请各位专家依据重要程度比较等级标度定义说明表[[]11]，将同属于某一指标下同一层级的各指标一对一进行比较，判断这两个指标对于所属上级指标来说哪个指标更重要，然后用得出的数值建立判断矩阵。可采用1～9分及其倒数的标度方法，如表1。倒数即在进行两个指标比较时，若因素i与j比较结果为，则因素j与i比较结果为1/,即=1/。

表1重要程度比较等级标度定义说明表

指标i相较于指标j	数值
一样重要	1
略微重要	3
比较重要	5
非常重要	7
绝对重要	9
中间值	2，4，6，8

（2）计算权重系数

在计算判断矩阵A的初始权重′时采用的是求方根的公式，然后对′进行“归一化”处理得到特征向量Wi,Wi的值就是指标的权重系数，最后计算判断矩阵的最大特征值λmax。由于数据是由专家根据自身经验进行判断给出的数值，具有一定的主观性和片面性，所以需要通过计算判断矩阵的一致性比例（CR）对其进行一致性检验,当CR＜0.1时，则其一致性是可以接受的，CR的值越小，认为判断矩阵越接近于现实情况，一致性越强[[]12]。具体步骤如下：

①确定初始权重′

（

′代表第i个指标的初始权重，Xin代表判断矩阵A中第i行的第n个元素）

②计算归一化指标权重

③计算最大特征值

④一致性检验

的值如表2[[]13]。

表2RI数值表

n	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	0	0	0.58	0.90	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45

县级妇幼保健院是妇幼卫生工作保基本、强基层的枢纽机构，为了能更好的完成妇幼卫生服务面临的各种挑战，必须加强医院精细化管理，不断提高其医疗保健服务质量及医疗技术水平，为妇女儿童的健康保驾护航。而探索一套以医院的战略为导向，以维护医院公益性为前提，科学合理的绩效考核体系对县级妇幼保健院加强精细化管理、实现战略目标至关重要。本文基于平衡计分卡、关键绩效指标法等相关理论，分析县妇幼保健院绩效考核现存问题，结合县级妇幼保健院保健与临床相结合，公益性和经营性相结合的特征，根据平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）各自的优势，为县妇幼保健院建立了一套BSC+KPI的绩效考核体系，以实现医院总体战略目标的执行和落地。根据BSC+KPI模式建立的绩效考核体系能有效提高医院的医疗质量和运营效率。

与已有的研究相比，本文的创新点主要表现为从医院的角度出发，为具有公共卫生职能的县级妇幼保健院建立了一套以医院战略目标为导向，体现医院公益性的BSC+KPI模式的绩效考核体系，对其建立或完善医院内部的绩效考核工作具有重要的理论和实践价值。本文的具体创新在于：一是在框架设计方面进行了创新。本研究在优化县级妇幼保健院绩效考核体系时，引入了战略管理理论和绩效管理方法中的平衡积分卡和关键绩效指标法的原理，在确定了医院的战略目标后，以医院的战略目标为导向，建立了一套以平衡计分卡（BSC）为框架，以关键绩效指标（KPI）为落脚点的“BSC+KPI”的县级妇幼保健院绩效考核体系，使考核指标既有关联性，又能突出考核重点，既重视短期目标，又注重长期目标，同时具有较强的可操作性，能很好的促进县级妇幼保健院的发展。二是对指标设计方面进行了创新。在“新医改”、“健康中国战略”的大背景下，维护公立医院的公益性成为“医改”的核心任务之一，所以，本文在平衡积分卡原四个维度的基础上增加了公益性维度，以引导妇幼保健院坚持公益性的发展方向。

参考文献

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作者：起鹏丽（QiPeng Li）

单位：攀枝花市中心医院，四川省攀枝花市 617000

Panzhihua Central Hospital,Panzhihua, Sichuan

作者简介：

起鹏丽（1989—），女，彝族，四川攀枝花人，北京化工大学经济管理学院硕士研究生，单位：攀枝花市中心医院，会计师，研究方向：财务管理。

邮寄地址：四川省攀枝花市东区人才公寓4-2-206（起鹏丽收）

电话：18089598698

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